Sedm bodů z manažerských kurzů

Už dlouho mám v rozepsaných článcích torzo článku o dvou manažerských kurzech, kterými jsem loni prošla, ale pořád se mi to nedařilo dopsat nějakým rozumným způsobem, abych nekopírovala všechny slajdy. (To bych teda udělala nejradši, protože to byly fakt skvělé a dobře připravené kurzy. Ale autorská práva a tak...)

Nakonec jsem se rozhodla rozepsat jenom několik myšlenek, které ve mně ten skoro rok přetrvaly.

Emoční účet

Komunikační filtr není neutrální, člověk spíš vnímá negativa - v Evropě až při třech pozitivech na jedno negativum vnímá člověk hodnocení jako vyvážené. To je nutné brát na zřetel, když dáváme negativní zpětnou vazbu, protože bez naspořených pozitiv si z ní hodnocený nic neodnese. Správný manažer umí přistihnout své lidi, když to dělají dobře, a tím pozitivy naplněný emoční účet tvořit.

Zároveň, pokud chceme dávat pozitivní zpětnou vazbu, je nutné ji podat jako "výborně" + stačí. Pokud ji podáme jako "výborně + dotáhnutí šroubů ("..., ale příště ještě..."), tak se nenačítá do pozitivního účtu, protože si většina lidí myslí, že co se řekne před "ale", neplatí.

Předávat opici

Představte si, že manažer po ránu prochází kancelářemi a zpozoruje jednoho ze svých podřízených, pana Lišáka, jak mu jde naproti. Když se k sobě přiblíží, pan Lišák pozdraví manažera slovy: "Dobré ráno. Mimochodem, máme tady takový problém. Víte,..." A jak podřízený pokračuje, manažer vypozoruje nápadnou podobnost s ostatními problémovými situacemi, které mu pan Lišák v poslední době neustále podstrkuje. Manažer se totiž dozví dost na to, aby jej problém zaujal, a zároveň málo na to, aby mohl na místě udělat profesionální rozhodnutí, které se od něj očekává.
Nakonec manažer řekne: "Jsem rád, že jste s tím za mnou přišel. Nemám teď však moc času. Během dne to promyslím a dám vám vědět."  Pak se ti dva – spokojený pan Lišák a přetížený manažer – rozejdou. Podívejme se, co se ve skutečnosti přihodilo. Kdo nesl na zádech pomyslnou opici (povinnost řešit problém) před tím, než se ti dva setkali? Samozřejmě podřízený. A na čích zádech opice seděla, když se rozešli? Na manažerových. Vynucená podřízenost manažera začala momentem, kdy opice úspěšně přeskočila ze zad podřízeného na záda jeho nadřízeného, a neskončí dřív, dokud se opice nevrátí ke svému původnímu majiteli, aby se o ni postaral a nakrmil ji.
Přijetím opice manažer dovolil panu Lišákovi, aby z něj udělal podřízeného. Dobrovolně se totiž zavázal ke dvěma činnostem, u nichž se předpokládá, že je podřízený dělá pro svého nadřízeného. Manažer totiž převzal od svého podřízeného odpovědnost za úkol a dále mu slíbil, že mu podá zprávu o plnění tohoto úkolu. Aby se podřízený ujistil, že mu manažer z této pozice neunikne, strčí později hlavu do dveří manažerovy kanceláře a srdečně se zeptá: "Tak jak to jde?" (A tomu se říká dozor.

)

William Oncken Jr. a Donald L. Wass: Time management

Tohle je můj věčný boj, protože si opici téměř automaticky přebírám od kohokoliv, kdo za mnou přijde s problémem. Mám sice vlastní agendu, na kterou jsem sama, ale už jsem poměrně dobře obeznámená i s fungováním v oblastech kolegů, a tak jsem schopná vymyslet řešení kdečeho a je pro mě snazší ho nevysvětlovat, ale rovnou realizovat.

To je samozřejmě špatně, protože se kolegové kvůli tomu dané problémy nenaučí řešit sami a já se stávám řešitelem cizí práce.

"Co navrhuješ?"

Důležitá věta nejen při kreativním řešení problémů, kdy ji všichni používáme automaticky, ale i při pokárání. Pokud se káraného zeptám, co navrhuje a jak danou situaci vyřeší, tak tím nepřenesu zodpovědnost na sebe a zároveň se tím ujistím, že si ví rady. Navíc, pokud řešení navrhne sám, bude motivovanější ho realizovat, než pokud mu ho někdo nadiktuje a on s nám nebude souhlasit.

Otázky, které klademe, jsou různé při řešení pozitivních a negativních tématech.
Pokud se soustředíme na pozitivní témata, klademe otázky proč a co: "Proč se ti líbí ta prezentace? Co na ní oceňuješ?"
Pokud řešíme negativní témata, ptáme se otázkami jak a co: "Jak to udělat, aby příště byla lepší?"

Vlivem emocí může IQ poklesnout až o 30 bodů.

Určitě to znáte sami - když vás někdo konfrontuje, nejste schopní duchaplně odpovědět, ačkoliv vás hned po odchodu napadnou aspoň tři skvělé repliky.

Na to je dobré myslet nejen s ohledem na sebe (nereagovat ihned poté, co vás někdo konfrontuje), ale i při jednání s podřízenými, pokud je musíte pokárat.

Mentální hluchota

Překážky v naslouchání se nazývají mentální hluchota (to mě nezaujalo, to už znám, mám lepší názor, ...). Porozumění "filtru" druhých se nazývá aktivní naslouchání a je vyjádřeno očním kontaktem, koncentrací, přitakáváním, kladením doplňujících otázek nebo silou ticha (nezačít mluvit hned po skončení výpovědi, nechat čas na přemýšlení, neskákat introvertům do myšlenek).

Psychologický test NASA

Ten mě bavil moc, vyzkoušet si ho můžete (v češtině) třeba tady.

Na to, že nám skupinovou spolupráci pár rádobyvtipných lidí zkoušelo bojkotovat ("Na co bychom brali kyslík dřív než mapu? Raději se udusím hned, než abych bloudil bezcílně po Měsíci a udusil se později..."), byl rozdíl v individuálních vs. skupinových výsledcích propastný. 

Osobnostní a komunikační typy DISC

Vychází z Jungovy filosofie, která přichází s teorií osobnostních typů. Chovat se podle svého osobnostního typu nás stojí nejméně energie, ale u dvou třetin lidí se osobnostní typ mění ve stresových situacích.

U nás to celé skupině vyšlo dost věrně. Znát něčí osobnostní typ a přizpůsobit se mu je vhodné při společném jednání, nebo ještě víc, když po něm něco chci. To jsme si zkoušeli - lektor proměňoval svůj typ a my za ním chodili jednat - a bylo hrozně zajímavé se přizpůsobovat.

Test mám naskenovaný a lektor říkal, že se na něj neváží autorská práva, tak ho asi můžu poskytnout. Online je anglicky k vyplnění třeba zde.

Osobnostní test DISC

A to je všechno. Kurz byl velice obsáhlý a můžu ho jenom doporučit - výše sepsané je jen mozaika myšlenek, která mi utkvěla, ale jinak to na sebe všechno navazovalo a probíhalo s praktickým zkoušením řešení různých situací.

Kurzy, oba od firmy Krauthammer, se jmenovaly Autentický management a Leadership ve VUCA světě. Lektora, Richarda Dobeše, jsme si pozvali k nám do firmy.

---

Závěrem tři citáty, které se mi moc líbily:

"Zkušenost je lampa, která osvětluje cestu za námi."
"Když zjistíš, že sedíš na mrtvém koni, tak slez."
"Nesuď nikoho, v jehož mokasínech jsi nešel tři dny."